驾驶证考试上车前的秘诀要领

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zkbhj 发起了问题 • 1 人关注 • 0 个回复 • 217 次浏览 • 2018-08-06 09:19 • 来自相关话题

#线下分享笔记#自如的六层次业务与产品设计方法

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 369 次浏览 • 2018-07-20 10:18 • 来自相关话题

今天,公司给技术团队组织了一场技术培训,培训的课题是《六层次理论与应用方法》。后来熊帅说这是未来要在技术团队的培训上加大投入力度的一个开始,希望真的能如此。其实在年中绩效评定表里,对上级以及公司需要提供的帮助中我就写了:





 
有了这颗定心丸,下半年就只剩下好好努力了!
 
言归正传,听完分享,还是得总结一下,要不然根本吸收不了多少精华。现在步入正题:
 
首先,分享从一个实际例子开始:

如果有个朋友想要戒烟,请你给点建议,你会给出什么建议?

台下的“观众”纷纷给出了“五花八门”的建议:
给他讲吸烟对身体的危害和经济上的开销;给他看恐怖的视频;让他生孩子……(佩服的不行),后来说生完呢?哈哈,我补了句“再生一个”
 
带着这些建议,分享者将思路拉回到正轨上,抛出了以下几个问题:
他是什么样的人,抽烟多久了?他因为什么开始抽烟,因为什么希望戒烟?他一般什么时候抽烟,习惯是什么样的?
 
是的,很明显,我们所有人,都在未对建议对象进行任何了解的前提下,就对他提出各种各样的建议,这样真的有效吗?

不要做着做着爱上了自己的方案并沉浸其中,忘了最初为什么出发

 
我们有时候就是这样:

客户想要的是一条船过河,而我们做出来的是航空母舰

 
所以,我们需要一个高效的思考与沟通工具,也就是今天的重点:

自如的六层次业务与产品设计方法

 1、课程简介
 
作为产品经理,我们经常会遇到下面的疑问和问题:
跨部门合作好难!感觉提的需求不合理!业务方为什么这么强势?那个需求更重要?需求太多!我的价值是什么?为什么每次都这么急?项目时间太紧!为啥要做这个需求?
资源不够出不了成果?
 
而这个工具就是为了解决上面遇到的这些“棘手问题”!学了这个理论方法之后,要达到下面三个目标:
做更有价值的事情建立更高效的沟通做出令人喜爱的产品
 
“六层次模型”其实是“业务方”和“产品经理”之间的一把宝剑,而“产品经理”和“互联网团队”之间的宝剑是“产品架构和应用架构”,这部分会在未来的分享会上具体讲解。

六层架构应该是业务与产品共同拥有的,一张相同的架构图。

 
PPT上有一张自如整个业务体系对应的“六层次”图例,出于保密要求,不能放在文章里分享,大家可以意淫下。我觉得,透过这个六层次架构图,很清晰的就可以看出来自如在做什么!这也是这个六层次模型的魅力和精华所在!
 
2、六层次架构详解与应用
 
找准用户,是挖掘痛点、设计场景的必要条件
 
是谁:租客、业主、经纪人……
客观描述:用户的客观信息,例如人口统计信息等
群体规模:市场规模,覆盖情况
用户分类:按客观信息,按生命周期分类等
 
比如开场的戒烟例子:用户可能就是30~40岁,10年以上烟龄,白领阶层,月收入超3W,关注健康
 
挖掘最核心的痛点/价值
 
痛点就是,设身处地的去想,真的“痛”
价值就是,设身处地的去想,真的“惊喜”“有意义”
让用户最“愤怒”、“苦闷”的问题
 
比如开场的戒烟例子:工作压力大;对自己的健康很焦虑;意志力不足以抵抗“烟瘾”
 
设计/创造符合生活和实际的场景
 
接地气,符合生活与实际
让用户不再“愤怒”、“苦闷”的真实场景
 
比如开场的戒烟例子:烟瘾犯了的时候;可以有相对健康的替代方案;且可以逐步降低“烟瘾”
 
超出用户期待的产品/服务
首先产品和服务接地气
其次,超出期望就会让用户真的认可
 
比如开场的戒烟例子:电子烟;食品药物;在线互联网心理辅导课程
 
运营(组织、流程、绩效、系统)
运营体系是产品/服务落地的基础支撑
组织、流程、绩效和系统本身也是分析问题的方法
 
组织:研发团队、销售团队、营销团队
流程:研发流程、销售流程、服务流程
绩效:职能绩效、销售绩效
系统:官网、微信号、小程序、销售系统、客户系统……
 
合理有效的资源分配与应用
研发、设计、测试、运营都是资源
市场上可以有偿或无偿获取的信息、产品也是资源
资源有效合理的利用,才能将投入产出最大化
 
 
比如开场的戒烟例子:资金、医药学家、制药工厂、销售渠道、系统平台
 
综上,六层次理论其实就是:
 





3、什么场景使用?或者什么时候能够应用六层次架构?
 
统一跨团队沟通方法,保证目标一致解决日常遇到的问题,做一个项目系统的理解一个业务、产品
 
4、实际举例:
 
  分享中使用了自如搬家刚推出的服务——自如小搬产品进行了举例,用六层次理论来理解公司的自如小搬产品。由于涉及内部资料,不在这里陈述示例。
 最后划重点:
 

你的产品,给谁,解决了什么问题或提供了什么价值

 
而且,六层次理论能教你“从未来看现在”,也就是用未来的视角,解决目前遇到的问题!

至于后来熊帅问我“如果我是一个能够到俄罗斯世界杯决赛去看球的人,最希望做的一件事是什么?”的时候,我第一个想到的确实是带回一些世界杯周边,但是我还是想多了,因为之前在参加邓紫棋演唱会的时候,在演唱会内外最不缺的就是周边——什么T恤衫、水杯、折扇巴拉巴拉,中国人最爱搞这种来赚钱,难道去俄罗斯也还是这一套?事实证明,我想多了!(尴尬……)说实话挺佩服熊帅的,看个球也能把身边的事情投射到这个“六层次业务和产品的设计方法”中。不过这也印证了,这个方法理论的广泛适用性以及它的正确性。
熊帅有一句话说的我觉得很对:
 

一个人工作了3年、5年或者10年,当你问他有什么成长的时候,如果他说“自己从一个学生变成了社会人”,那他基本上没有什么成长。一个人的成长,应该体现在他沉淀和吸收了多少理论和方法。这些理论和方法是骨架,能够给你提供思路和指导,就好比一个个书架,至于这个书架上能够放上什么哪些纪念品、哪些书、哪些“有血有肉”的东西,就要看你的思考有多深,行动有多少!

 
期待更加精彩的技术和理论分享。 查看全部
今天,公司给技术团队组织了一场技术培训,培训的课题是《六层次理论与应用方法》。后来熊帅说这是未来要在技术团队的培训上加大投入力度的一个开始,希望真的能如此。其实在年中绩效评定表里,对上级以及公司需要提供的帮助中我就写了:

QQ截图20180720100050.jpg

 
有了这颗定心丸,下半年就只剩下好好努力了!
 
言归正传,听完分享,还是得总结一下,要不然根本吸收不了多少精华。现在步入正题:
 
首先,分享从一个实际例子开始:


如果有个朋友想要戒烟,请你给点建议,你会给出什么建议?


台下的“观众”纷纷给出了“五花八门”的建议:
  1. 给他讲吸烟对身体的危害和经济上的开销;
  2. 给他看恐怖的视频;
  3. 让他生孩子……(佩服的不行),后来说生完呢?哈哈,我补了句“再生一个”

 
带着这些建议,分享者将思路拉回到正轨上,抛出了以下几个问题:
  1. 他是什么样的人,抽烟多久了?
  2. 他因为什么开始抽烟,因为什么希望戒烟?
  3. 他一般什么时候抽烟,习惯是什么样的?

 
是的,很明显,我们所有人,都在未对建议对象进行任何了解的前提下,就对他提出各种各样的建议,这样真的有效吗?


不要做着做着爱上了自己的方案并沉浸其中,忘了最初为什么出发


 
我们有时候就是这样:


客户想要的是一条船过河,而我们做出来的是航空母舰


 
所以,我们需要一个高效的思考与沟通工具,也就是今天的重点:


自如的六层次业务与产品设计方法


 1、课程简介
 
作为产品经理,我们经常会遇到下面的疑问和问题:
  • 跨部门合作好难!
  • 感觉提的需求不合理!
  • 业务方为什么这么强势?
  • 那个需求更重要?
  • 需求太多!
  • 我的价值是什么?
  • 为什么每次都这么急?
  • 项目时间太紧!
  • 为啥要做这个需求?

  • 资源不够出不了成果?

 
而这个工具就是为了解决上面遇到的这些“棘手问题”!学了这个理论方法之后,要达到下面三个目标:
  1. 做更有价值的事情
  2. 建立更高效的沟通
  3. 做出令人喜爱的产品

 
“六层次模型”其实是“业务方”和“产品经理”之间的一把宝剑,而“产品经理”和“互联网团队”之间的宝剑是“产品架构和应用架构”,这部分会在未来的分享会上具体讲解。


六层架构应该是业务与产品共同拥有的,一张相同的架构图。


 
PPT上有一张自如整个业务体系对应的“六层次”图例,出于保密要求,不能放在文章里分享,大家可以意淫下。我觉得,透过这个六层次架构图,很清晰的就可以看出来自如在做什么!这也是这个六层次模型的魅力和精华所在!
 
2、六层次架构详解与应用
 
找准用户,是挖掘痛点、设计场景的必要条件
 
是谁:租客、业主、经纪人……
客观描述:用户的客观信息,例如人口统计信息等
群体规模:市场规模,覆盖情况
用户分类:按客观信息,按生命周期分类等
 
比如开场的戒烟例子:用户可能就是30~40岁,10年以上烟龄,白领阶层,月收入超3W,关注健康
 
挖掘最核心的痛点/价值
 
痛点就是,设身处地的去想,真的“痛”
价值就是,设身处地的去想,真的“惊喜”“有意义”
让用户最“愤怒”、“苦闷”的问题
 
比如开场的戒烟例子:工作压力大;对自己的健康很焦虑;意志力不足以抵抗“烟瘾”
 
设计/创造符合生活和实际的场景
 
接地气,符合生活与实际
让用户不再“愤怒”、“苦闷”的真实场景
 
比如开场的戒烟例子:烟瘾犯了的时候;可以有相对健康的替代方案;且可以逐步降低“烟瘾”
 
超出用户期待的产品/服务
首先产品和服务接地气
其次,超出期望就会让用户真的认可
 
比如开场的戒烟例子:电子烟;食品药物;在线互联网心理辅导课程
 
运营(组织、流程、绩效、系统)
运营体系是产品/服务落地的基础支撑
组织、流程、绩效和系统本身也是分析问题的方法
 
组织:研发团队、销售团队、营销团队
流程:研发流程、销售流程、服务流程
绩效:职能绩效、销售绩效
系统:官网、微信号、小程序、销售系统、客户系统……
 
合理有效的资源分配与应用
研发、设计、测试、运营都是资源
市场上可以有偿或无偿获取的信息、产品也是资源
资源有效合理的利用,才能将投入产出最大化
 
 
比如开场的戒烟例子:资金、医药学家、制药工厂、销售渠道、系统平台
 
综上,六层次理论其实就是:
 
QQ截图20180720103332.jpg


3、什么场景使用?或者什么时候能够应用六层次架构?
 
  • 统一跨团队沟通方法,保证目标一致
  • 解决日常遇到的问题,做一个项目
  • 系统的理解一个业务、产品

 
4、实际举例:
 
  分享中使用了自如搬家刚推出的服务——自如小搬产品进行了举例,用六层次理论来理解公司的自如小搬产品。由于涉及内部资料,不在这里陈述示例。
 最后划重点:
 


你的产品,给谁,解决了什么问题或提供了什么价值


 
而且,六层次理论能教你“从未来看现在”,也就是用未来的视角,解决目前遇到的问题!

至于后来熊帅问我“如果我是一个能够到俄罗斯世界杯决赛去看球的人,最希望做的一件事是什么?”的时候,我第一个想到的确实是带回一些世界杯周边,但是我还是想多了,因为之前在参加邓紫棋演唱会的时候,在演唱会内外最不缺的就是周边——什么T恤衫、水杯、折扇巴拉巴拉,中国人最爱搞这种来赚钱,难道去俄罗斯也还是这一套?事实证明,我想多了!(尴尬……)说实话挺佩服熊帅的,看个球也能把身边的事情投射到这个“六层次业务和产品的设计方法”中。不过这也印证了,这个方法理论的广泛适用性以及它的正确性。
熊帅有一句话说的我觉得很对:
 


一个人工作了3年、5年或者10年,当你问他有什么成长的时候,如果他说“自己从一个学生变成了社会人”,那他基本上没有什么成长。一个人的成长,应该体现在他沉淀和吸收了多少理论和方法。这些理论和方法是骨架,能够给你提供思路和指导,就好比一个个书架,至于这个书架上能够放上什么哪些纪念品、哪些书、哪些“有血有肉”的东西,就要看你的思考有多深,行动有多少!


 
期待更加精彩的技术和理论分享。

PHP面试经验总结

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 353 次浏览 • 2018-03-16 16:06 • 来自相关话题

 写在前面
    最近一直在进行PHP工程师的面试工作,可以说每天都会遇到形形色色的人来面试,有好的,当然也有和预期并不符合的。面了这么多次,其实也有一些经验想要总结一下分享给大家。从一个面试官的角度出发,一个公司或者一个团队招人。他们到底在乎的是什么?那么作为一个面试者,应该从哪些方面,去提升(当然我说的不是临时抱佛脚,面试头几天在网上看一些面试题),才能更高效、更快速的找到一份心仪的工作。

划重点:面试官看重的是什么
    首先,作为一名PHP工程师,当然你的基础知识掌握程度是至关重要的。任何一家公司在面试的过程中,一定会对PHP基础知识的掌握程度做一个考察,当然每个人问的问题可能会不一样,比如Session和Cookie的内部原理和机制流程,PHP常用的字符串和数组函数有哪些,PHP的垃圾回收机制是怎样的等等,作为一个PHP工程师,无论是高级还是中级或者是初级,这些都是要必须掌握扎实的。如果连这一关都过不了,那么你能通过面试的几率就不会很高了。
 
    当你的PHP基础知识掌握情况是OK的,那么接下来就是一些拔高的问题,通过这些问题,考察的是你知识面以及经验丰富与否。其实也是通过这一系列问题,来看你的水平处于哪个级别。这一系列问题会随着你回答问题的情况不断深入,当你顺利完成了这一些列问题并且回答的很好之后,那么恭喜你,估计你已经是架构师的水平了!
 
    当然,考官也不会对所有面试者都问同一套问题,他会结合你的工作年限、学历程度以及项目经验、技能介绍等方面对你进行考量。要记住,没有一个考官是喜欢在面试者面前炫技的,把你问的晕头转向。如果发现自己对这些问题真的一无所知或者知之甚少,那么你要反思的是你自己——确实该去提升一下自己的知识面了。
 
    其实这些问题也不会太偏太难,都是一些目前互联网公司常用到的技术或者方案,比如缓存Redis、Memcache,分布式系统相关,消息队列相关,设计模式相关,网络相关,算法相关等等。除了这些,可能还会涉及实际项目中经常会遇到的问题,如何解决。比如如何实现单点登录,如何实现接口的跨域请求,如何对接口进行安全防护,如何对应用进行优化加速等等。
 
   经过了前两关的考研,恭喜你,你的基本能力和技术能力得到了认可,接下来,就是“思维敏捷,能言善辩”的考察了!其实这些,对平时的工作影响还是挺大的。
 
   首先一个好的沟通和交流能力是程序员应该具备的基本素质,当然整个面试过程都是对这个技能的考研。另外,思维敏捷,遇到问题能够冷静有条理的分析,这一点, 一般是在考官问你一些具体的问题如何设计解决方案的场景下进行考察的。所以,一般很忌讳听到问题就立马回答,而且回答的这一块,那一堆的,没有一丝条理性。
 
   最后的最后,可能就是和HR聊薪资、聊福利的事情了,这个,我基本上没啥经验可以分享,总之,只要符合自己目前的状况,不必要太过看重金钱,一个好的平台和环境,对你来讲更加重要。
 
   废话了这么多,希望对你有所帮助。 查看全部
 写在前面
    最近一直在进行PHP工程师的面试工作,可以说每天都会遇到形形色色的人来面试,有好的,当然也有和预期并不符合的。面了这么多次,其实也有一些经验想要总结一下分享给大家。从一个面试官的角度出发,一个公司或者一个团队招人。他们到底在乎的是什么?那么作为一个面试者,应该从哪些方面,去提升(当然我说的不是临时抱佛脚,面试头几天在网上看一些面试题),才能更高效、更快速的找到一份心仪的工作。

划重点:面试官看重的是什么
    首先,作为一名PHP工程师,当然你的基础知识掌握程度是至关重要的。任何一家公司在面试的过程中,一定会对PHP基础知识的掌握程度做一个考察,当然每个人问的问题可能会不一样,比如Session和Cookie的内部原理和机制流程,PHP常用的字符串和数组函数有哪些,PHP的垃圾回收机制是怎样的等等,作为一个PHP工程师,无论是高级还是中级或者是初级,这些都是要必须掌握扎实的。如果连这一关都过不了,那么你能通过面试的几率就不会很高了。
 
    当你的PHP基础知识掌握情况是OK的,那么接下来就是一些拔高的问题,通过这些问题,考察的是你知识面以及经验丰富与否。其实也是通过这一系列问题,来看你的水平处于哪个级别。这一系列问题会随着你回答问题的情况不断深入,当你顺利完成了这一些列问题并且回答的很好之后,那么恭喜你,估计你已经是架构师的水平了!
 
    当然,考官也不会对所有面试者都问同一套问题,他会结合你的工作年限、学历程度以及项目经验、技能介绍等方面对你进行考量。要记住,没有一个考官是喜欢在面试者面前炫技的,把你问的晕头转向。如果发现自己对这些问题真的一无所知或者知之甚少,那么你要反思的是你自己——确实该去提升一下自己的知识面了。
 
    其实这些问题也不会太偏太难,都是一些目前互联网公司常用到的技术或者方案,比如缓存Redis、Memcache,分布式系统相关,消息队列相关,设计模式相关,网络相关,算法相关等等。除了这些,可能还会涉及实际项目中经常会遇到的问题,如何解决。比如如何实现单点登录,如何实现接口的跨域请求,如何对接口进行安全防护,如何对应用进行优化加速等等。
 
   经过了前两关的考研,恭喜你,你的基本能力和技术能力得到了认可,接下来,就是“思维敏捷,能言善辩”的考察了!其实这些,对平时的工作影响还是挺大的。
 
   首先一个好的沟通和交流能力是程序员应该具备的基本素质,当然整个面试过程都是对这个技能的考研。另外,思维敏捷,遇到问题能够冷静有条理的分析,这一点, 一般是在考官问你一些具体的问题如何设计解决方案的场景下进行考察的。所以,一般很忌讳听到问题就立马回答,而且回答的这一块,那一堆的,没有一丝条理性。
 
   最后的最后,可能就是和HR聊薪资、聊福利的事情了,这个,我基本上没啥经验可以分享,总之,只要符合自己目前的状况,不必要太过看重金钱,一个好的平台和环境,对你来讲更加重要。
 
   废话了这么多,希望对你有所帮助。

鸟哥惠新宸分享总结(未完结,还在整理中)

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 265 次浏览 • 2017-11-26 17:05 • 来自相关话题

目前整理至分享的:26分钟
 
目标明确
如果一个人在35岁之前还没怎么样,就需要认真想一想了。
一个人从刚毕业,到技术有一定高度的时间大概是5年,因为5年后的精力大不如前(结婚、生子),五年内要深耕技术,那么是否有捷径可以走?但是五年内又不能把所有技术都弄回,毕竟精力有限,所以这个时候明确的目标就很有必要!
例子,一个人想要学算法,首先要学c语言,先装个linux,然后搞一套ide,最后去研究ide了。
所以目标一定要明确。无论是短期目标还是长期目标。比如,年底想要自己的薪资水平达到多少?
在学校的时候,我一定要是班级里最优秀的人。
工作的时候,一定要成为团队里最优秀的人。
只有确定了目标,才能围绕着这个目标,让自己思考可以去做些什么,才能达成自己的目标。

要去做一些没人干的、差异化的事情,成为第一个,更有可能去成功,使之成为自己的独特的竞争力。比如在一个公司里,让自己成为一个不可替代的角色。只有这种事情才更容易出成绩,才更有意义。

要做一个有野心的人
告诉别人你自己的野心,自己到底想要做什么。限制于中国的特点,羞于表达自己的野心。要当仁不让。该是自己的要去努力争取。
想要什么、争取什么,不要羞于表达,对周边的人要告诉他们自己想要的,这样才能让别人知道你的想法,无论是周边的同事还是自己的领导。
举了一个自己的例子————戒烟。其实需要借助身边人的监督来完成自己的野心。


消除干扰
如果目标已经明确。但是琐碎的需求特别多。
如果每天被生活的一些琐碎事情所困扰,则做一件事情会比较困难。
个人觉得人生成长金立最快的时候,是感情破裂的时间,想要转移自己的注意力,半年时间在雅虎,每天早上坐车718公交车从家到公司,恰巧有个机会要做封闭开发,项目做了两个月,但是半年都在那,每天什么都不想。每天9点干到每天半夜12点。
然后08年离开雅虎,每月7000元,但是比较享受物质生活,租了个3500左右的一居室房子,住了两个月之后,由于工资没有达到预期,结果自己的资金除了问题,每天愁于生计。这时候百度有一个机会,但是并不是和雅虎是个核心部门,但是当时目标很明确,就是要找一个工资高的工作。所以直接离开了雅虎,去了百度。
但是去了百度之后,也解决了另外一个问题,不用再担心信用卡怎么还?


所以,核心就是消除干扰,努力的把每天困扰自己的事情,要有意识地、有目的的有手段的把这些困扰自己的事情降低或者消除掉。一天的时间并不长,尤其是在北京,在路上,在一些其他琐碎事情,比如办个事情等,一天能留给自己的时间并不长。
要沉下心来,研究一个东西。比如每天从早上9点钟,一直到晚上12点,都沉下心来研究工作或者和工作相关的技术,因为技术都是相通的。


学习思考的方法
更需要学的是解决问题思考的方法,而不是解决问题的技能。
思维的高度,需要多看书,看书要以批判的角度去看。
所有东西都是权衡有度的,怎么去权衡,把度找到什么时机该做什么事情,遇到问题如何以前学到的方法和思路结合好。


自我激励
内向和外向的人怎么区分?
区分的标准是你的力量来自如哪里?当你困惑遇到挫折时,你是自己静一静来给自己附能,还是找一些人来吐槽一下,希望得到他人给你建议以及肯定。如果是后者,即为外向,前者则为内向。
有时候你也许会觉得自己在公司里做的项目不是核心项目啊,你的领导对自己有意见或者偏见啊,包括自己的下一步学习不知道要怎么办。。真正希望的是得到一句肯定,说现在没问题!

打破舒适区,对自己狠一点
在微博时,每三个月就觉得自己像是沙逼一样,什么都不懂什么都不会,所以有时候需要打击才能让他更有动力去提升自己。 查看全部
目前整理至分享的:26分钟
 
目标明确
如果一个人在35岁之前还没怎么样,就需要认真想一想了。
一个人从刚毕业,到技术有一定高度的时间大概是5年,因为5年后的精力大不如前(结婚、生子),五年内要深耕技术,那么是否有捷径可以走?但是五年内又不能把所有技术都弄回,毕竟精力有限,所以这个时候明确的目标就很有必要!
例子,一个人想要学算法,首先要学c语言,先装个linux,然后搞一套ide,最后去研究ide了。
所以目标一定要明确。无论是短期目标还是长期目标。比如,年底想要自己的薪资水平达到多少?
在学校的时候,我一定要是班级里最优秀的人。
工作的时候,一定要成为团队里最优秀的人。
只有确定了目标,才能围绕着这个目标,让自己思考可以去做些什么,才能达成自己的目标。

要去做一些没人干的、差异化的事情,成为第一个,更有可能去成功,使之成为自己的独特的竞争力。比如在一个公司里,让自己成为一个不可替代的角色。只有这种事情才更容易出成绩,才更有意义。

要做一个有野心的人
告诉别人你自己的野心,自己到底想要做什么。限制于中国的特点,羞于表达自己的野心。要当仁不让。该是自己的要去努力争取。
想要什么、争取什么,不要羞于表达,对周边的人要告诉他们自己想要的,这样才能让别人知道你的想法,无论是周边的同事还是自己的领导。
举了一个自己的例子————戒烟。其实需要借助身边人的监督来完成自己的野心。


消除干扰
如果目标已经明确。但是琐碎的需求特别多。
如果每天被生活的一些琐碎事情所困扰,则做一件事情会比较困难。
个人觉得人生成长金立最快的时候,是感情破裂的时间,想要转移自己的注意力,半年时间在雅虎,每天早上坐车718公交车从家到公司,恰巧有个机会要做封闭开发,项目做了两个月,但是半年都在那,每天什么都不想。每天9点干到每天半夜12点。
然后08年离开雅虎,每月7000元,但是比较享受物质生活,租了个3500左右的一居室房子,住了两个月之后,由于工资没有达到预期,结果自己的资金除了问题,每天愁于生计。这时候百度有一个机会,但是并不是和雅虎是个核心部门,但是当时目标很明确,就是要找一个工资高的工作。所以直接离开了雅虎,去了百度。
但是去了百度之后,也解决了另外一个问题,不用再担心信用卡怎么还?


所以,核心就是消除干扰,努力的把每天困扰自己的事情,要有意识地、有目的的有手段的把这些困扰自己的事情降低或者消除掉。一天的时间并不长,尤其是在北京,在路上,在一些其他琐碎事情,比如办个事情等,一天能留给自己的时间并不长。
要沉下心来,研究一个东西。比如每天从早上9点钟,一直到晚上12点,都沉下心来研究工作或者和工作相关的技术,因为技术都是相通的。


学习思考的方法
更需要学的是解决问题思考的方法,而不是解决问题的技能。
思维的高度,需要多看书,看书要以批判的角度去看。
所有东西都是权衡有度的,怎么去权衡,把度找到什么时机该做什么事情,遇到问题如何以前学到的方法和思路结合好。


自我激励
内向和外向的人怎么区分?
区分的标准是你的力量来自如哪里?当你困惑遇到挫折时,你是自己静一静来给自己附能,还是找一些人来吐槽一下,希望得到他人给你建议以及肯定。如果是后者,即为外向,前者则为内向。
有时候你也许会觉得自己在公司里做的项目不是核心项目啊,你的领导对自己有意见或者偏见啊,包括自己的下一步学习不知道要怎么办。。真正希望的是得到一句肯定,说现在没问题!

打破舒适区,对自己狠一点
在微博时,每三个月就觉得自己像是沙逼一样,什么都不懂什么都不会,所以有时候需要打击才能让他更有动力去提升自己。

时间管理总结

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 340 次浏览 • 2017-07-28 09:51 • 来自相关话题

时间管理的核心

时间管理有很多种方法,而GTD(全称:Getting Things Done)就是其中一套行之有效的方法,也是现在最受欢迎的方法。Getting Things Done翻译成中文就是“把事情做完”,GTD的核心理念概括就是 “通过记录的方式把头脑中的各种事情移出来,然后整理安排自己去执行”。带着一些自己的理解,下面谈一谈我对GTD的理解以及方法论,GTD的核心步骤为五步:收集、处理、管理、执行、回顾。





 
1. 收集 —— 收集记录

人的大脑能储存很多东西,但有限,不要相信某事情发生后过了一段时间你还能记得,释放大脑的储存负载,让大脑着重于去思考,平时有什么信息、任务和灵感要在忘记之前用工具记录下来,使用的工具要尽可能的方便,易用,便捷。

2. 处理 —— 处理分类

只有及时处理信息,对信息及时做出决定和归纳成类,你才能避免信息的堆积和碎片化,处理信息时采用二分钟法则和四象限法则,二分钟方法就是如果一件事情两分钟内能解决的事情,无论是何种事情,马上着手解决掉,如果不能再进行分类。分类则采用四象限法则,四象限法则是把工作按照重要和紧急两个不同的程度划分成四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。





 
3. 计划 —— 计划安排

除了既有的日程安排外,可以设定每日,每周,每月,每年你需要完成的重大事件,把他们排进日程表。每天要做的事件采用三只青蛙理论,前天晚上睡觉前设定第二天最重要的三件事,起床后就可以开始着手这三件事了(同理可用于每月的“三只青蛙”, 每季度的“三只青蛙”,每年的“三只青蛙”)。每周要做的事采用习惯21天效应,一件事只要坚持21天就能习惯成自然,成为一种习惯。每月要做的事采用日历行程表的方法,将每月要做的事排进日程表。每年要做的事采用原望清单法,让自己每年都有收获和进步。










 
4. 执行 —— 坚决执行

执行是Getting Things Done最关键的一步,也是成功与否的关键,要言行一致,制定了计划就一定得做到,这能很好地提升你的自我认同感。执行时你应当在不分心的情境下,一次只执行一件事,既不要多线工作,也不要让你的工作突然中断。采用番茄工作法,将番茄时间设为25分钟,专注工作,中途不做任何与该任务无关的事,直到番茄时钟响起,然后短暂休息5分钟继续番茄时钟,每4个番茄时段可多休息一会儿。番茄工作法极大地提高了工作的效率,还会有意想不到的成就感。





 
5. 回顾 —— 回顾检查

目前我采用的是一周回顾一次,采用PDCA循环法对长期目标、中期目标和短期目标进行回顾,对工作和其它事情进行回顾,看看哪里做的不好,需要改进,重新做出调整计划。这样能使得计划更有效地进行,更加合乎工作程序的逻辑。




 
我的时间管理方法论

智能手机在日常生活中扮演着重要角色,我们依赖并已经离不开智能手机,原本应该是用“碎片时间”拿手机处理事务与放松,现在却让手机把我们的生活“碎片化”了,我们总是不小心就会在手机上耗费掉大量时间,但我们从中获取的收益却远不如期望中的大,如何妥善地使用手机值得我们深思,下面谈谈我用手机做时间管理的实践方案。
  
做一只”大公鸡”

时间管理往往都是从早睡早起做起的,诚然,要做到早睡早起不会是件轻松的事,有时甚至是件折磨人的事情,但就是这样一个早睡早起的改变,它会像一根线一样牵动着其他东西一同改变,让你变得不一样,让你终生受益。除了精神状态会变好,一天时间会变“长”外,早起吃一份自己喜欢的早餐会让你更从容地应对新的一天。

Sleep Cycle是一款可以很好的记录你的睡眠质量,甚至可以改善你的睡眠质量的APP, 其原理是监测你的睡眠深度,然后在浅睡眠阶段温柔地把你唤醒,让你如同自然醒般的舒适,醒后大脑能保持高效率运转。





 
不要总是想着再小睡一会儿 (其实就是赖床),那只会让你更加想睡,更加没法起床,咬咬牙告诉自己只要两分钟,两分钟我就能清醒了。就像一句话说的,你总想做一个优秀的人,做一些惊天动地的事,可是你连早点起床都做不到。如果是工作的原因没办法早睡早起,那也要让自己的作息时间规律起来,没办法做早睡早起的大公鸡,那就做晚睡晚起的猫头鹰。

更简洁的To-do List

To-do List对于时间管理的作用不言而喻,它能够让你明确接下来要做什么,先做什么,什么最重要,让你的工作更顺畅、有条理、更有紧迫感。比如,临睡前列出明天最重要的三件事,起床后就可以开始着手这三件事了。

Clear是一款方便快捷的轻量级To-do List应用,令人上耳目一新的设计和交互方式,只为用户提供待办事项列表,没有任何复杂的功能,可以各种手势对Clear进行操作,学习成本低,上手极快。





 
我的使用经验是: Clear主要用于偶然灵感的记录,简单的文字记录,短期事件的提醒(1-3天),还有就是购物清单,记录的原则是不要让Clear列表清单过于碎片化,判断是否能加入Clear列表采取两分钟原则,两分钟内能解决的事情,无论是何种事情,马上着手解决掉,如果不能再加入Clear列表。

日历行程表终结者

备忘录、日历和提醒事项是构成手机日历行程表的核心要素,备忘录主要用于记录文字或者用作粘贴板存放一些需要经常复制使用的东西。日历是以时间顺序为线索,将所有事件组织起来。提醒事项则一般是应该尽快完成的事情。提醒事项与日历中的添加事件很相似,最大的不同就是事件的组织形式,日历以时间顺序为线索,而提醒事项可以对事件性质进行分类,如可以分成工作、生活、学习等。所有有日期要求的事件,写入日历,没有具体日期要求的又是两分钟做不完的事件,写入提醒事项。会干扰你当天的工作重点的事件,写入日历,不会干扰你当天的工作重点的,属于未进行划分的工作,写入提醒事项。日历的事件尽可能要少,一旦设置就要认真按时完成,提醒事项一旦设置就要尽快完成, as soon as possible.

AwesomeNote是一款创新的笔记和待办事项管理应用,也是奶酪认为在iOS上最好的笔记应用,精美的界面,层次分明的文件夹分类,最重要的原因是它能同步原生日历和原生提醒,还能同步到Evernote (印象笔记),这使得AwesomeNote能够在手机端和电脑端同时使用,这很重要。





我的使用经验是: 日历和提醒事项使用手机原生工具,然后同步到AwesomeNote中,用Clear做短期计划,用AwesomeNote做记事本、有规律的循环事件、中期长期计划,包括:

日记 —— (标注格式为日记) 每天写的日记,我用的方法是问答式记录:今天学到了什么知识,是什么样的状态,有什么新闻,遇到了什么人,有什么进步和值得反省的事。旅行日记通常图片会比较多,我的选择是用百度网盘来保存。
纪念 —— (标注格式为纪念日) 家人朋友的生日和重要的纪念日,设定在该日期的前一天提醒你,然后送上你的祝福和惊喜吧。
待办 —— (标注格式为任务) 需要做计划去办的中期和长期事项,比如年度愿望清单,瘦身计划等。
原生日历 —— 日历的事件尽可能要少,一旦设置就要认真按时完成。
原生提醒事项 —— Clear用于短期(1-3天内)的事件提醒,原生提醒事项用于每月有规律的事件提醒。

优秀是一种习惯

古希腊哲学学亚里士多德说过 “优秀是一种习惯”,一些优秀的人之所以能够创造出令人瞩目的成就,是因为他们在日常生活、工作和学习中养成了各种各样良好的习惯。优秀是一种气质、优秀是一种状态、优秀更是一种习惯。一个人的习惯往往就是一个人性格的缩影, 我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。如果说优秀是一种习惯,那么懒惰和平庸也是一种习惯。

Habit List是一款极简设计风格的习惯养成应用,界面精美,操作简单,直观的统计功能,还有灵活的周期设置功能,唯一的就是缺点是没办法跨平台使用。





 
好习惯的培养和坏习惯的改正都不会是轻而易举的,习惯养成需要循序渐进,由浅入深,由近及远,需要宁少勿多、宁简勿繁、宁易勿难。先找一个比较容易做到的,做起来有兴趣的,很快就能尝到甜头的,而且能不断受到自己和周围人激励的习惯开始,一个习惯如果坚持了21天就给自己一个奖励吧,如果没有坚持下来那就给自己一个小小的惩罚吧。

番茄能治拖延症

明明知道那件事必须要做了,可就是迟迟不能开始,再给两分钟培养培养工作情绪,然后拖拖拉拉了半小时,工作时随手刷刷朋友圈,结果把手上的工作给放下了,这就是 “如果还有明天,你的工作是永远没法做完”的原因。番茄工作法是简单易行的时间管理方法,在一个个短短的25分钟内,收获的不仅仅是效率,还会有意想不到的成就感。

pomotodo是一款结合了番茄工作法和To-do List的在线工具,多平台支持,可惜暂时没有Firefox拓展,是用电脑工作时番茄工作法的绝佳选择。操作方法很简单,首先规划好今天要完成的几个任务,选择其中的一个任务,设定番茄钟直到番茄钟响起(25分到),休息5分钟后(喝水、活动、回QQ,看手机信息都行),开始下一个番茄钟,每四个番茄钟后,休息25分钟。中断如果遇到非得马上做不可的事,那么停止这个番茄钟并宣告它作废,完成这件事情之后再重新开始同一个番茄钟,如果是不是必须马上去做的事,在列表里标记下来就可以了。 





Forest是一款创新性的应用,它创新性地将番茄工作法与种树的小游戏结合,当我们需要专注投入一件事情时,用Forest种下一棵树,其间Forest会默默倒计时监督用户不要碰手机,只有在不退出应用的情况下树才能成活,退出则会直接导致树木枯死,以勉励用户中途不要碰手机,旨在帮助用户戒掉“依赖手机”的坏毛病。





 
我认为的时间管理

我认为任何工作都应该要有计划,以明确目的,避免盲目,使得工作有条不紊,循序渐进。有计划的生活能让你的从容不迫地度过每一天,很多时候的压力来自于我们不知道自己接下来该干些什么。GTD时间管理可以帮助我们合理地安排时间,高效地提升工作效率,正确地应对工作,让我们成为时间的主人。但是,时间管理的目的并不只是为了在短时间之内做更多的事,让人机器人般工作。高效率和严谨地按计划行事固然好,但如果只是按部就班的话,我们的生活中可能会出现一些缺失的美好,我们应该发挥人的主观能动性,让我们的工作带有创造性。

所以,我认为的时间管理的是让生活「慢」一点,让你「没有压力」地去做一些自己喜欢的事,让你的「从容不迫」地度过每一天。 查看全部
时间管理的核心

时间管理有很多种方法,而GTD(全称:Getting Things Done)就是其中一套行之有效的方法,也是现在最受欢迎的方法。Getting Things Done翻译成中文就是“把事情做完”,GTD的核心理念概括就是 “通过记录的方式把头脑中的各种事情移出来,然后整理安排自己去执行”。带着一些自己的理解,下面谈一谈我对GTD的理解以及方法论,GTD的核心步骤为五步:收集、处理、管理、执行、回顾。

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1. 收集 —— 收集记录

人的大脑能储存很多东西,但有限,不要相信某事情发生后过了一段时间你还能记得,释放大脑的储存负载,让大脑着重于去思考,平时有什么信息、任务和灵感要在忘记之前用工具记录下来,使用的工具要尽可能的方便,易用,便捷。

2. 处理 —— 处理分类

只有及时处理信息,对信息及时做出决定和归纳成类,你才能避免信息的堆积和碎片化,处理信息时采用二分钟法则和四象限法则,二分钟方法就是如果一件事情两分钟内能解决的事情,无论是何种事情,马上着手解决掉,如果不能再进行分类。分类则采用四象限法则,四象限法则是把工作按照重要和紧急两个不同的程度划分成四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

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3. 计划 —— 计划安排

除了既有的日程安排外,可以设定每日,每周,每月,每年你需要完成的重大事件,把他们排进日程表。每天要做的事件采用三只青蛙理论,前天晚上睡觉前设定第二天最重要的三件事,起床后就可以开始着手这三件事了(同理可用于每月的“三只青蛙”, 每季度的“三只青蛙”,每年的“三只青蛙”)。每周要做的事采用习惯21天效应,一件事只要坚持21天就能习惯成自然,成为一种习惯。每月要做的事采用日历行程表的方法,将每月要做的事排进日程表。每年要做的事采用原望清单法,让自己每年都有收获和进步。

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4. 执行 —— 坚决执行

执行是Getting Things Done最关键的一步,也是成功与否的关键,要言行一致,制定了计划就一定得做到,这能很好地提升你的自我认同感。执行时你应当在不分心的情境下,一次只执行一件事,既不要多线工作,也不要让你的工作突然中断。采用番茄工作法,将番茄时间设为25分钟,专注工作,中途不做任何与该任务无关的事,直到番茄时钟响起,然后短暂休息5分钟继续番茄时钟,每4个番茄时段可多休息一会儿。番茄工作法极大地提高了工作的效率,还会有意想不到的成就感。

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5. 回顾 —— 回顾检查

目前我采用的是一周回顾一次,采用PDCA循环法对长期目标、中期目标和短期目标进行回顾,对工作和其它事情进行回顾,看看哪里做的不好,需要改进,重新做出调整计划。这样能使得计划更有效地进行,更加合乎工作程序的逻辑。

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我的时间管理方法论

智能手机在日常生活中扮演着重要角色,我们依赖并已经离不开智能手机,原本应该是用“碎片时间”拿手机处理事务与放松,现在却让手机把我们的生活“碎片化”了,我们总是不小心就会在手机上耗费掉大量时间,但我们从中获取的收益却远不如期望中的大,如何妥善地使用手机值得我们深思,下面谈谈我用手机做时间管理的实践方案。
  
做一只”大公鸡”

时间管理往往都是从早睡早起做起的,诚然,要做到早睡早起不会是件轻松的事,有时甚至是件折磨人的事情,但就是这样一个早睡早起的改变,它会像一根线一样牵动着其他东西一同改变,让你变得不一样,让你终生受益。除了精神状态会变好,一天时间会变“长”外,早起吃一份自己喜欢的早餐会让你更从容地应对新的一天。

Sleep Cycle是一款可以很好的记录你的睡眠质量,甚至可以改善你的睡眠质量的APP, 其原理是监测你的睡眠深度,然后在浅睡眠阶段温柔地把你唤醒,让你如同自然醒般的舒适,醒后大脑能保持高效率运转。

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不要总是想着再小睡一会儿 (其实就是赖床),那只会让你更加想睡,更加没法起床,咬咬牙告诉自己只要两分钟,两分钟我就能清醒了。就像一句话说的,你总想做一个优秀的人,做一些惊天动地的事,可是你连早点起床都做不到。如果是工作的原因没办法早睡早起,那也要让自己的作息时间规律起来,没办法做早睡早起的大公鸡,那就做晚睡晚起的猫头鹰。

更简洁的To-do List

To-do List对于时间管理的作用不言而喻,它能够让你明确接下来要做什么,先做什么,什么最重要,让你的工作更顺畅、有条理、更有紧迫感。比如,临睡前列出明天最重要的三件事,起床后就可以开始着手这三件事了。

Clear是一款方便快捷的轻量级To-do List应用,令人上耳目一新的设计和交互方式,只为用户提供待办事项列表,没有任何复杂的功能,可以各种手势对Clear进行操作,学习成本低,上手极快。

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我的使用经验是: Clear主要用于偶然灵感的记录,简单的文字记录,短期事件的提醒(1-3天),还有就是购物清单,记录的原则是不要让Clear列表清单过于碎片化,判断是否能加入Clear列表采取两分钟原则,两分钟内能解决的事情,无论是何种事情,马上着手解决掉,如果不能再加入Clear列表。

日历行程表终结者

备忘录、日历和提醒事项是构成手机日历行程表的核心要素,备忘录主要用于记录文字或者用作粘贴板存放一些需要经常复制使用的东西。日历是以时间顺序为线索,将所有事件组织起来。提醒事项则一般是应该尽快完成的事情。提醒事项与日历中的添加事件很相似,最大的不同就是事件的组织形式,日历以时间顺序为线索,而提醒事项可以对事件性质进行分类,如可以分成工作、生活、学习等。所有有日期要求的事件,写入日历,没有具体日期要求的又是两分钟做不完的事件,写入提醒事项。会干扰你当天的工作重点的事件,写入日历,不会干扰你当天的工作重点的,属于未进行划分的工作,写入提醒事项。日历的事件尽可能要少,一旦设置就要认真按时完成,提醒事项一旦设置就要尽快完成, as soon as possible.

AwesomeNote是一款创新的笔记和待办事项管理应用,也是奶酪认为在iOS上最好的笔记应用,精美的界面,层次分明的文件夹分类,最重要的原因是它能同步原生日历和原生提醒,还能同步到Evernote (印象笔记),这使得AwesomeNote能够在手机端和电脑端同时使用,这很重要。
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我的使用经验是: 日历和提醒事项使用手机原生工具,然后同步到AwesomeNote中,用Clear做短期计划,用AwesomeNote做记事本、有规律的循环事件、中期长期计划,包括:

日记 —— (标注格式为日记) 每天写的日记,我用的方法是问答式记录:今天学到了什么知识,是什么样的状态,有什么新闻,遇到了什么人,有什么进步和值得反省的事。旅行日记通常图片会比较多,我的选择是用百度网盘来保存。
纪念 —— (标注格式为纪念日) 家人朋友的生日和重要的纪念日,设定在该日期的前一天提醒你,然后送上你的祝福和惊喜吧。
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优秀是一种习惯

古希腊哲学学亚里士多德说过 “优秀是一种习惯”,一些优秀的人之所以能够创造出令人瞩目的成就,是因为他们在日常生活、工作和学习中养成了各种各样良好的习惯。优秀是一种气质、优秀是一种状态、优秀更是一种习惯。一个人的习惯往往就是一个人性格的缩影, 我们的一言一行都是日积月累养成的习惯。如果说优秀是一种习惯,那么懒惰和平庸也是一种习惯。

Habit List是一款极简设计风格的习惯养成应用,界面精美,操作简单,直观的统计功能,还有灵活的周期设置功能,唯一的就是缺点是没办法跨平台使用。

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好习惯的培养和坏习惯的改正都不会是轻而易举的,习惯养成需要循序渐进,由浅入深,由近及远,需要宁少勿多、宁简勿繁、宁易勿难。先找一个比较容易做到的,做起来有兴趣的,很快就能尝到甜头的,而且能不断受到自己和周围人激励的习惯开始,一个习惯如果坚持了21天就给自己一个奖励吧,如果没有坚持下来那就给自己一个小小的惩罚吧。

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明明知道那件事必须要做了,可就是迟迟不能开始,再给两分钟培养培养工作情绪,然后拖拖拉拉了半小时,工作时随手刷刷朋友圈,结果把手上的工作给放下了,这就是 “如果还有明天,你的工作是永远没法做完”的原因。番茄工作法是简单易行的时间管理方法,在一个个短短的25分钟内,收获的不仅仅是效率,还会有意想不到的成就感。

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Forest是一款创新性的应用,它创新性地将番茄工作法与种树的小游戏结合,当我们需要专注投入一件事情时,用Forest种下一棵树,其间Forest会默默倒计时监督用户不要碰手机,只有在不退出应用的情况下树才能成活,退出则会直接导致树木枯死,以勉励用户中途不要碰手机,旨在帮助用户戒掉“依赖手机”的坏毛病。

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我认为的时间管理

我认为任何工作都应该要有计划,以明确目的,避免盲目,使得工作有条不紊,循序渐进。有计划的生活能让你的从容不迫地度过每一天,很多时候的压力来自于我们不知道自己接下来该干些什么。GTD时间管理可以帮助我们合理地安排时间,高效地提升工作效率,正确地应对工作,让我们成为时间的主人。但是,时间管理的目的并不只是为了在短时间之内做更多的事,让人机器人般工作。高效率和严谨地按计划行事固然好,但如果只是按部就班的话,我们的生活中可能会出现一些缺失的美好,我们应该发挥人的主观能动性,让我们的工作带有创造性。

所以,我认为的时间管理的是让生活「慢」一点,让你「没有压力」地去做一些自己喜欢的事,让你的「从容不迫」地度过每一天。

如何管理好一个小团队?

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 269 次浏览 • 2017-07-06 09:46 • 来自相关话题

究竟什么是团队管理?
这里可能有很多人已经开始说了:完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….
以上都没错,但在我看来最重要的是人心:团队是人组成的,而人心是最不可把握而又最奇妙的,我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。
所以此篇文章讨论的重点在人,也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的:

团队管理三三法则之Leader第一法则:关注人的成长,价值意义远大于关注业绩的增长。

每一个团队管理者都会经历这样的时期:团队业绩遇到瓶颈,人心涣散,你很着急,你感觉明明大家都很有潜力,为什么就是没有带动业绩增长?
其实答案很简单:作为Leader,你不知道他们想要的究竟是什么。
我在每一个团队成员加入的时候,无论多忙,都一定会抽时间跟他们聊聊,有一个问题一定会问:“你来这里,想要得到的是什么?这样东西,是别人夺不走的,是不会随着你的离开而离开,它将永远跟随你。”
如果你的队员马上回答了出来,那么恭喜你,你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了,就是与他一起分解目标,看在这份工作中该如何做,才能得到最想要的东西。
更多时候,可能你的队员比较迷茫,他也不知道自己想要得到什么,这个时候我的回答就是:
“如果你没有想要的东西,那我帮你设立一个,我希望你能够在1年,5年,甚至10年后,你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的,所以我希望你在这里可以开心,学你所学,爱你所爱。”
只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合,才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标,多与你的队员们聊天,了解他想的世界,根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候,你所得到的将是最热烈的回报。
不是每个人都能成为Top 1,但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

团队管理三三法则之Leader第二法则:及时的激励你的成员

我在管理团队的时候,经常举办一种活动叫做“优势之夜”,具体形式如下:
选一个空闲的夜晚,叫上团队成员(一次最好不要超过8个人,人多的可以分批举行),选一个宁静的场地,所有人按照顺序,依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评,每个人都要开口说。如果是8个人的活动,在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意:评价的过程中只允许谈优势,不可谈劣势。
这样做完之后,会有几个明显的改变:
1)每个人明显自信心大幅度上升;
2)每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴;
3)了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势,有了改变的方向。

所谓激励,并不一定是物质上的奖励,更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态,举办类似的活动或谈话,更有助于保持团队旺盛的战斗力。

团队管理三三法则之Leader第三法则:自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

俗语有云:将帅无能,累死三军。还有一句俗语叫:兵熊熊一个,将熊熊一窝。
Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。
你是Leader,你的文化就代表了团队的文化;
你是Leader,你的一言一行都将刻在每一个成员的心里;
你是Leader,你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”;
“你是Leader,你都不准时,凭什么要求我不准迟到?”
成为Leader是一种义务而不是一种权利,不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反,这是因为队员们对你的信任,Leader才变得有价值,万不可辜负这份信任。
所以,你希望团队往什么方向走,你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好,而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之,就是公平。
如果你希望团队能够不迟到,那么你自己就要提前20分钟到办公室;
如果你希望团队能够多阅读,那么你自己就要每天分享读书心得;
如果你希望团队目标感能够变强,那么你自己就要言出必行。
想起那些年自己给自己挖的坑,什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室,说多了都是泪...
以上是对于Leader的一些法则,接下来我们来看看关于团队的法则。

团队管理三三法则之团队第一法则:保持永远的步调一致

二千多年前,有一个人自信的喊出这样一句话:“韩信带兵,多多益善!”
这并不是一句大白话,带10个人,50个人,100个人,1000个人甚至100000个人,难度是呈几何倍数增长的,而韩信这句自信的话表示,他的能力已经突破了人数的限制,站在了军事管理艺术的金字塔尖。
为什么?我认为韩信就是做到了这一点:步调一致。在他的手下,士兵的人数已经没有意义了,对于他来说,这支军队就只有1个人,前进后退进攻撤退,灵活自如。
如果我们的团队想要实现小步快走,步调一致是必要条件。
但在实际操作过程中,这是一件很难的事情,每个人都是单独的个体,即使对于统一的决策,不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧,快速帮助建立团队的步调一致。
1)区别对待:建立核心小团队
一个的能量是有限的,Leader也不例外,对于5-10人的小团队,Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说,影响到每个人就成了一件非常耗时的事情,且不说作用多大,光是做这件事情就能把人累死。
这个时候我们应该做的就是:从你的团队中,挑选数个核心成员(人数随团队规模决定,个人觉得20%的比例即可,即5个里面需要有1个核心团队成员)。而挑选这些人的条件是:
1)本身在团队中能力突出或资历老道,有服众的资本;
2)能够理解Leader和团队的目标,并愿意为之付出;
3)绝对的、毫无保留的信任Leader;
在这群人出来之后,团队管理的工作就如同有了一个杠杆,轻轻松松便可以撬动整个团队。





 
这群人能够公开、大声的支持你的决定, 并且身先士卒做表率,你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上,你不再了然一身,你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友,而他们将会帮助你,将更多的人拉到这条统一的战线上。
 
2)制定适当严格的,充满团队特色的规章制度
无规矩不成方圆,没有规章制度的团队难成大气候。
请注意,这里的规章制度需满足以下几个条件:
1)规章制度的内容是带有团队特色的,有别于统一的办公室行政守则;
2)内容得到团队全体成员的认可;(需要签字确认)
3)规章制度是纸面上公开展示的,规则的执行由全体成员共同监督;
4)规章制度将作为培训的一部分,在新成员加入时需要明确了解;






(图为《进击的巨人》长距离扇形索敌阵。我们所提到的规章制度包裹在团队外围的边框一般,无论怎么绕行,团队的阵型都不会乱。)
之所以需要同时满足这么多条件,是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性,认可该规章制度并确保该内容的落地执行,无法执行的规章制度不但对团队无益,反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。






(图为正在执行的规章制度。我们之前规定了每迟到1分钟需缴纳1元,不设上限~所有的资金均用作团队建设费用)
标题提到“适当严格”,是指该规章制度是只适用于某些硬性条件,譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方,如目标完成率等,不建议采取规章制度进行要求,会打击成员的积极性。

3)就算是做作也要举行的仪式
电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象:每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式,全文如下,有兴趣的可以百度这个片段来看看
列兵许三多,你必须记住,你是第四千九百五十六名钢七连的士兵!
列兵许三多,有的连因为某位战斗英雄而骄傲,有的连因为出了将军而骄傲,钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种!钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲!
列兵许三多,钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈,你也应该用最有力的方式,要求钢七连的任何一员记住我们的先辈!
列兵许三多,抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号,被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连!从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了!
列兵许三多,从这个意义上来说,我们是活在烈士的希望与荣誉之间的!
列兵许三多,我们是记载着前辈功绩的年轻部队,我们也是战斗的部队!
列兵许三多,下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡,我们从血与火中间只找到歌词的手抄本,但是我们希望,你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声!
如果说在“步调一致”中,前两个只是表面上的方法,仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神,一种团队文化,一种“魂”。
不要忽略仪式感的强大力量,这是一种社会认同的模式,每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中,这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会,每次都会一起呐喊的口号,每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中,所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
恭喜你,你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般,作为每个人的精神内核,支撑团队走下去的动力源泉。

团队管理三三法则之团队第二法则:积极的营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道:参与感。
其实在团队管理中,我们也需要参与感的力量。
跟友人聊天时聊到买家具的问题时,提到在买房前,不会购买太多的家居用品,问为什么,答曰:始终租的房不是自己的,花那么多心思装扮,感觉有点浪费。
在团队管理中,你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢?
想让团队变得更好,就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神,做的每一件事,说的每一句话都是“花心思”的。
1)让团队的决策变得更民主。
在团队每一个决策产生的时候,我们都必须要遵守这样一个民主原则:让所有的团队成员都参与到制定过程中(包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果)。这并不会令到团队不受控制,相反,这会有助于Leader听到更多不同的一件,做出最有利于团队利益的决策。
2)胜利感来临之时,及时的全体庆祝。
对于阶段性目标的实现,团队一定要及时庆祝,并且需要全体成员的参加。这里强调两点,一个是及时,一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的,再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大;“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中,共同分享团队的胜利感,团队的荣誉即个人的荣誉,做到一荣俱荣。

团队管理三三法则之团队第三法则:用科学知识武装团队

科学是第一生产力,这句话一点也不假。
在我们团队的管理过程中,一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定,而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆,这里我只重点说一点:强调数据的重要性
数据分为两种:第一种是可以直接抓取的,如每天的拜访量,成功量数据等等,这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的;第二种是需要主观分析呈现的,如客户的热度数据,我会针对该行业的销售情况,设立指标,将客户分为0度,30度,60度,80度,100度,共5个阶段。

让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯,并主动拿出来在每天的晚会上进行分析。同时,数据指标不能单一,尽可能多的寻找数据,多维度分析。

作者:张轶杰
链接:https://www.zhihu.com/question ... 55659
来源:知乎
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。 查看全部

究竟什么是团队管理?
这里可能有很多人已经开始说了:完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….
以上都没错,但在我看来最重要的是人心:团队是人组成的,而人心是最不可把握而又最奇妙的,我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。
所以此篇文章讨论的重点在人,也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的:

团队管理三三法则之Leader第一法则:关注人的成长,价值意义远大于关注业绩的增长。

每一个团队管理者都会经历这样的时期:团队业绩遇到瓶颈,人心涣散,你很着急,你感觉明明大家都很有潜力,为什么就是没有带动业绩增长?
其实答案很简单:作为Leader,你不知道他们想要的究竟是什么。
我在每一个团队成员加入的时候,无论多忙,都一定会抽时间跟他们聊聊,有一个问题一定会问:“你来这里,想要得到的是什么?这样东西,是别人夺不走的,是不会随着你的离开而离开,它将永远跟随你。”
如果你的队员马上回答了出来,那么恭喜你,你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了,就是与他一起分解目标,看在这份工作中该如何做,才能得到最想要的东西。
更多时候,可能你的队员比较迷茫,他也不知道自己想要得到什么,这个时候我的回答就是:
“如果你没有想要的东西,那我帮你设立一个,我希望你能够在1年,5年,甚至10年后,你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的,所以我希望你在这里可以开心,学你所学,爱你所爱。”
只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合,才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标,多与你的队员们聊天,了解他想的世界,根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候,你所得到的将是最热烈的回报。
不是每个人都能成为Top 1,但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

团队管理三三法则之Leader第二法则:及时的激励你的成员

我在管理团队的时候,经常举办一种活动叫做“优势之夜”,具体形式如下:
选一个空闲的夜晚,叫上团队成员(一次最好不要超过8个人,人多的可以分批举行),选一个宁静的场地,所有人按照顺序,依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评,每个人都要开口说。如果是8个人的活动,在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意:评价的过程中只允许谈优势,不可谈劣势。
这样做完之后,会有几个明显的改变:
1)每个人明显自信心大幅度上升;
2)每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴;
3)了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势,有了改变的方向。

所谓激励,并不一定是物质上的奖励,更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态,举办类似的活动或谈话,更有助于保持团队旺盛的战斗力。

团队管理三三法则之Leader第三法则:自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

俗语有云:将帅无能,累死三军。还有一句俗语叫:兵熊熊一个,将熊熊一窝。
Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。
你是Leader,你的文化就代表了团队的文化;
你是Leader,你的一言一行都将刻在每一个成员的心里;
你是Leader,你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”;
“你是Leader,你都不准时,凭什么要求我不准迟到?”
成为Leader是一种义务而不是一种权利,不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反,这是因为队员们对你的信任,Leader才变得有价值,万不可辜负这份信任。
所以,你希望团队往什么方向走,你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好,而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之,就是公平。
如果你希望团队能够不迟到,那么你自己就要提前20分钟到办公室;
如果你希望团队能够多阅读,那么你自己就要每天分享读书心得;
如果你希望团队目标感能够变强,那么你自己就要言出必行。
想起那些年自己给自己挖的坑,什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室,说多了都是泪...
以上是对于Leader的一些法则,接下来我们来看看关于团队的法则。

团队管理三三法则之团队第一法则:保持永远的步调一致

二千多年前,有一个人自信的喊出这样一句话:“韩信带兵,多多益善!”
这并不是一句大白话,带10个人,50个人,100个人,1000个人甚至100000个人,难度是呈几何倍数增长的,而韩信这句自信的话表示,他的能力已经突破了人数的限制,站在了军事管理艺术的金字塔尖。
为什么?我认为韩信就是做到了这一点:步调一致。在他的手下,士兵的人数已经没有意义了,对于他来说,这支军队就只有1个人,前进后退进攻撤退,灵活自如。
如果我们的团队想要实现小步快走,步调一致是必要条件。
但在实际操作过程中,这是一件很难的事情,每个人都是单独的个体,即使对于统一的决策,不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧,快速帮助建立团队的步调一致。
1)区别对待:建立核心小团队
一个的能量是有限的,Leader也不例外,对于5-10人的小团队,Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说,影响到每个人就成了一件非常耗时的事情,且不说作用多大,光是做这件事情就能把人累死。
这个时候我们应该做的就是:从你的团队中,挑选数个核心成员(人数随团队规模决定,个人觉得20%的比例即可,即5个里面需要有1个核心团队成员)。而挑选这些人的条件是:
1)本身在团队中能力突出或资历老道,有服众的资本;
2)能够理解Leader和团队的目标,并愿意为之付出;
3)绝对的、毫无保留的信任Leader;
在这群人出来之后,团队管理的工作就如同有了一个杠杆,轻轻松松便可以撬动整个团队。

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这群人能够公开、大声的支持你的决定, 并且身先士卒做表率,你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上,你不再了然一身,你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友,而他们将会帮助你,将更多的人拉到这条统一的战线上。
 
2)制定适当严格的,充满团队特色的规章制度
无规矩不成方圆,没有规章制度的团队难成大气候。
请注意,这里的规章制度需满足以下几个条件:
1)规章制度的内容是带有团队特色的,有别于统一的办公室行政守则;
2)内容得到团队全体成员的认可;(需要签字确认)
3)规章制度是纸面上公开展示的,规则的执行由全体成员共同监督;
4)规章制度将作为培训的一部分,在新成员加入时需要明确了解;

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(图为《进击的巨人》长距离扇形索敌阵。我们所提到的规章制度包裹在团队外围的边框一般,无论怎么绕行,团队的阵型都不会乱。)
之所以需要同时满足这么多条件,是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性,认可该规章制度并确保该内容的落地执行,无法执行的规章制度不但对团队无益,反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

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(图为正在执行的规章制度。我们之前规定了每迟到1分钟需缴纳1元,不设上限~所有的资金均用作团队建设费用)
标题提到“适当严格”,是指该规章制度是只适用于某些硬性条件,譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方,如目标完成率等,不建议采取规章制度进行要求,会打击成员的积极性。

3)就算是做作也要举行的仪式
电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象:每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式,全文如下,有兴趣的可以百度这个片段来看看
列兵许三多,你必须记住,你是第四千九百五十六名钢七连的士兵!
列兵许三多,有的连因为某位战斗英雄而骄傲,有的连因为出了将军而骄傲,钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种!钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲!
列兵许三多,钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈,你也应该用最有力的方式,要求钢七连的任何一员记住我们的先辈!
列兵许三多,抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号,被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连!从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了!
列兵许三多,从这个意义上来说,我们是活在烈士的希望与荣誉之间的!
列兵许三多,我们是记载着前辈功绩的年轻部队,我们也是战斗的部队!
列兵许三多,下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡,我们从血与火中间只找到歌词的手抄本,但是我们希望,你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声!
如果说在“步调一致”中,前两个只是表面上的方法,仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神,一种团队文化,一种“魂”。
不要忽略仪式感的强大力量,这是一种社会认同的模式,每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中,这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会,每次都会一起呐喊的口号,每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中,所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。
恭喜你,你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般,作为每个人的精神内核,支撑团队走下去的动力源泉。

团队管理三三法则之团队第二法则:积极的营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道:参与感。
其实在团队管理中,我们也需要参与感的力量。
跟友人聊天时聊到买家具的问题时,提到在买房前,不会购买太多的家居用品,问为什么,答曰:始终租的房不是自己的,花那么多心思装扮,感觉有点浪费。
在团队管理中,你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢?
想让团队变得更好,就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神,做的每一件事,说的每一句话都是“花心思”的。
1)让团队的决策变得更民主。
在团队每一个决策产生的时候,我们都必须要遵守这样一个民主原则:让所有的团队成员都参与到制定过程中(包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果)。这并不会令到团队不受控制,相反,这会有助于Leader听到更多不同的一件,做出最有利于团队利益的决策。
2)胜利感来临之时,及时的全体庆祝。
对于阶段性目标的实现,团队一定要及时庆祝,并且需要全体成员的参加。这里强调两点,一个是及时,一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的,再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大;“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中,共同分享团队的胜利感,团队的荣誉即个人的荣誉,做到一荣俱荣。

团队管理三三法则之团队第三法则:用科学知识武装团队

科学是第一生产力,这句话一点也不假。
在我们团队的管理过程中,一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定,而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆,这里我只重点说一点:强调数据的重要性
数据分为两种:第一种是可以直接抓取的,如每天的拜访量,成功量数据等等,这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的;第二种是需要主观分析呈现的,如客户的热度数据,我会针对该行业的销售情况,设立指标,将客户分为0度,30度,60度,80度,100度,共5个阶段。

让团队的每一位成员都养成清晰的将一天的工作成果通过量化的数据指标呈现出来的习惯,并主动拿出来在每天的晚会上进行分析。同时,数据指标不能单一,尽可能多的寻找数据,多维度分析。

作者:张轶杰
链接:https://www.zhihu.com/question ... 55659
来源:知乎
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什么是冒烟测试?

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zkbhj 回复了问题 • 1 人关注 • 1 个回复 • 339 次浏览 • 2017-04-11 23:46 • 来自相关话题

自如报销医疗保险需要哪些材料?

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zkbhj 回复了问题 • 1 人关注 • 1 个回复 • 345 次浏览 • 2017-03-27 10:08 • 来自相关话题

搭建ELK过程中遇到的问题记录

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 283 次浏览 • 2017-03-07 14:36 • 来自相关话题

一、安装elasticsearch 5.2.2后,启动报错:





 
问题原因:elasticsearch版本和安装的Java版本不兼容,请教运维朋友后,建议安装elasticsearch 2.4版本,比较成熟稳定。目前市场上用的比较多。
 
二、安装elasticsearch 2.4.4后,启动报错:





 
问题原因:明显是目录权限不足。分配可写权限后解决。
 
三、再次启动,报错:





 
问题原因:输入switch java,显示:/usr/bin/java
解决方法:启动命令/etc/init.d/elasticsearch start
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一、安装elasticsearch 5.2.2后,启动报错:

问题1.png

 
问题原因:elasticsearch版本和安装的Java版本不兼容,请教运维朋友后,建议安装elasticsearch 2.4版本,比较成熟稳定。目前市场上用的比较多。
 
二、安装elasticsearch 2.4.4后,启动报错:

问题2.png

 
问题原因:明显是目录权限不足。分配可写权限后解决。
 
三、再次启动,报错:

问题3.png

 
问题原因:输入switch java,显示:/usr/bin/java
解决方法:启动命令/etc/init.d/elasticsearch start
 

#工作总结#对于周末服务器502问题的分享会总结笔记

zkbhj 发表了文章 • 0 个评论 • 334 次浏览 • 2017-02-28 11:02 • 来自相关话题

一、问题场景复现:
 
  周六早上9:55左右,ZR的APP间接性出现首页、列表页和详情页无法访问的问题,提示用户“后台接口异常”。通过排查得知,部分接口请求返回的结果是502,通过进一步排查,得知出现502的原因是因为后台应用服务器一共两台,其中一台的php-fpm服务异常,无法处理用户请求导致。(该台服务器周五的时候,运维同事修改过日志归档整理脚本,也是由于这个改动引起的这个问题,后面会说明)
 
二、处理方式:
 
  排查到这个原因后,立即将服务器的php-fpm服务进行了重启操作,解决了线上服务几乎不可用的状态。
  (有问题的正确做法是:摘掉有问题的机器,让正常服务的机器对外提供服务。然后对有问题的机器进行问题排查,分析并找到问题产生的原因,并对问题进行总结和修复,并对其他机器进行排查是否同样有此问题或可能会产生此问题,避免同样的问题再次发生)
 
三、问题回顾及分析:
 
  在得知线上的问题产生的原因是php-fpm服务挂掉引起的,那是什么原因导致的fpm服务器被“处死”了呢?
  通过运维的监控数据分析得知,被改过归档日志脚本的这台机器,在服务器做完归档日志之后,fpm的数量陆续减少,而且在稍后一个时间段有断点,最后在9点50分左右变为0,即线上问题爆发的时间点前后。





 
然后对修改的脚本日志进行检查,发现日志归档脚本里对fpm进行reload的命令里,有这样一个命令:
 





 
 
其中,用到的是(-HUP信号)kill -HUP `cat $PIDFILE` || echo -n " can't reload"








然而,PHP官方源码中提供的PHP-FPM reload方法中,用的则是(-USR2信号):kill -USR2 `cat $php_fpm_PID`




 
PHP官方源码截图(https://github.com/php/php-src/blob/master/sapi/fpm/init.d.php-fpm.in)
 
问题就出在这!PHP-FPM对HUP和SUR2这两个信号处理方式上的区别。

在PHP-FPM中,对于HUP信号,会进行的操作是重启fpm服务,而USR2信号,则是仅仅对fpm的配置文件进行重载,并不会重启fpm的服务(master)。

 
对于nginx的这些信号,不同的服务有其各自的处理方式,然而,FPM并没有像大家预想的那样,正是这个差异,让FPM服务在这个脚本命令执行之后,master主服务被“杀死”,而且没有顺利重新启动(报错,报端口9000被占用,因为此时,fpm的works们并没有停止服务,还在接受这请求)。
 
FPM如何处理各个指令,可以研究源码,地址:https://github.com/php/php-src/blob/e3feeba3aedd8e4347fefa315effd7d4f9fa0ca1/sapi/fpm/fpm/fpm_signals.c 
 
来看一条来自维基百科的解释(https://zh.wikipedia.org/wiki/SIGUSR1%E5%92%8CSIGUSR2 ):

SIG是信号名的通用前缀。USR是user-defined的缩写,即用户定义的。
SIGUSR1和SIGUSR2的含义在POSIX中没有定义。它们的用途在不同的程序中可能有所不同。
 
USR1亦通常被用来告知应用程序重载配置文件;
例如,向Apache HTTP服务器发送一个USR1信号将导致以下步骤的发生:停止接受新的连接,等待当前连接停止,重新载入配置文件,重新打开日志文件,重启服务器,从而实现相对平滑的不关机的更改。

 
然而,对HUP命令的常规描述是:

kill -HUP pid 或者 killall -HUP pName:
其中pid是进程标识,pName是进程的名称。如果想要更改配置而不需停止并重新启动服务,可以使用上面两个命令。在对配置文件作必要的更改后,发出该命令以动态更新服务配置。根据约定,当你发送一个挂起信号(信号1或HUP)时,大多数服务器进程(所有常用的进程)都会进行复位操作并重新加载它们的配置文件。

 如果按照上面这个“常规”的用法理解,咱们的设置并没有问题!但是,FPM就是那么“隔路”!!!所以,要看一个命令是否符合自己的预期,一定要进行测试或者使用官方提供的方式。





 
从上面线上服务器php-fpm.conf的配置项中可以看到,fpm配置了static模式,并且指定了50个children数,每个worker处理的最大请求数是2048(至于为何要进行重启,这是一种自我保护和修复的机制,就像是路由器,每天闲时自动重启一遍,会运行的更加稳定)。正是这50个(可能更少,最多50)worker,支撑了3点之后这段时间内的50*2048(最多,会少于这些)个请求。直至所有worker全部“死掉”之后,线上服务出现了问题。
 
四、问题总结:
 
  针对此次线上问题,应该总结:
关键业务节点完善报警机制运维方面,nginx要健全健康检查所有的脚本,使用官方提供的源码;网上找的脚本要进行测试关键业务,增加机器出问题先摘掉机器,以便于排查问题原因
 
五、扩展:
 
  关于fpm如何处理请求,可以参考文章《php-fpm解读-进程管理的三种模式》:http://www.jianshu.com/p/c9a028c834ff
 
六、其他:
 
fpm服务重启:/etc/init.d/php-fpm start/stop/restart
php-fpm执行kill下列命令后的结果: 





-HUP会杀死进程
此时再去启动php-fpm服务时,报错端口被占用
 

-USR2顺利重新启动服务(更换了PID)
-USR1未做任何操作(PID未更新)
 
 
SIGTERM
程序结束(terminate)信号, 与SIGKILL不同的是该信号可以被阻塞和处理。通常用来要求程序自己正常退出,shell命令kill缺省产生这个信号。如果进程终止不了,我们才会尝试SIGKILL。
参考文档:http://blog.csdn.net/qq646232041/article/details/45642103
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一、问题场景复现:
 
  周六早上9:55左右,ZR的APP间接性出现首页、列表页和详情页无法访问的问题,提示用户“后台接口异常”。通过排查得知,部分接口请求返回的结果是502,通过进一步排查,得知出现502的原因是因为后台应用服务器一共两台,其中一台的php-fpm服务异常,无法处理用户请求导致。(该台服务器周五的时候,运维同事修改过日志归档整理脚本,也是由于这个改动引起的这个问题,后面会说明)
 
二、处理方式:
 
  排查到这个原因后,立即将服务器的php-fpm服务进行了重启操作,解决了线上服务几乎不可用的状态。
  (有问题的正确做法是:摘掉有问题的机器,让正常服务的机器对外提供服务。然后对有问题的机器进行问题排查,分析并找到问题产生的原因,并对问题进行总结和修复,并对其他机器进行排查是否同样有此问题或可能会产生此问题,避免同样的问题再次发生)
 
三、问题回顾及分析:
 
  在得知线上的问题产生的原因是php-fpm服务挂掉引起的,那是什么原因导致的fpm服务器被“处死”了呢?
  通过运维的监控数据分析得知,被改过归档日志脚本的这台机器,在服务器做完归档日志之后,fpm的数量陆续减少,而且在稍后一个时间段有断点,最后在9点50分左右变为0,即线上问题爆发的时间点前后。

112.png

 
然后对修改的脚本日志进行检查,发现日志归档脚本里对fpm进行reload的命令里,有这样一个命令:
 

113.png

 
 
其中,用到的是(-HUP信号)
kill -HUP `cat $PIDFILE` || echo -n " can't reload"








然而,PHP官方源码中提供的PHP-FPM reload方法中,用的则是(-USR2信号):
kill -USR2 `cat $php_fpm_PID`

114.png

 
PHP官方源码截图(https://github.com/php/php-src/blob/master/sapi/fpm/init.d.php-fpm.in
 
问题就出在这!PHP-FPM对HUP和SUR2这两个信号处理方式上的区别。


在PHP-FPM中,对于HUP信号,会进行的操作是重启fpm服务,而USR2信号,则是仅仅对fpm的配置文件进行重载,并不会重启fpm的服务(master)。


 
对于nginx的这些信号,不同的服务有其各自的处理方式,然而,FPM并没有像大家预想的那样,正是这个差异,让FPM服务在这个脚本命令执行之后,master主服务被“杀死”,而且没有顺利重新启动(报错,报端口9000被占用,因为此时,fpm的works们并没有停止服务,还在接受这请求)。
 
FPM如何处理各个指令,可以研究源码,地址:https://github.com/php/php-src/blob/e3feeba3aedd8e4347fefa315effd7d4f9fa0ca1/sapi/fpm/fpm/fpm_signals.c 
 
来看一条来自维基百科的解释(https://zh.wikipedia.org/wiki/SIGUSR1%E5%92%8CSIGUSR2 ):


SIG是信号名的通用前缀。USR是user-defined的缩写,即用户定义的。
SIGUSR1和SIGUSR2的含义在POSIX中没有定义。它们的用途在不同的程序中可能有所不同。
 
USR1亦通常被用来告知应用程序重载配置文件;
例如,向Apache HTTP服务器发送一个USR1信号将导致以下步骤的发生:停止接受新的连接,等待当前连接停止,重新载入配置文件,重新打开日志文件,重启服务器,从而实现相对平滑的不关机的更改。


 
然而,对HUP命令的常规描述是:


kill -HUP pid 或者 killall -HUP pName:
其中pid是进程标识,pName是进程的名称。如果想要更改配置而不需停止并重新启动服务,可以使用上面两个命令。在对配置文件作必要的更改后,发出该命令以动态更新服务配置。根据约定,当你发送一个挂起信号(信号1或HUP)时,大多数服务器进程(所有常用的进程)都会进行复位操作并重新加载它们的配置文件。


 如果按照上面这个“常规”的用法理解,咱们的设置并没有问题!但是,FPM就是那么“隔路”!!!所以,要看一个命令是否符合自己的预期,一定要进行测试或者使用官方提供的方式。

115.png

 
从上面线上服务器php-fpm.conf的配置项中可以看到,fpm配置了static模式,并且指定了50个children数,每个worker处理的最大请求数是2048(至于为何要进行重启,这是一种自我保护和修复的机制,就像是路由器,每天闲时自动重启一遍,会运行的更加稳定)。正是这50个(可能更少,最多50)worker,支撑了3点之后这段时间内的50*2048(最多,会少于这些)个请求。直至所有worker全部“死掉”之后,线上服务出现了问题。
 
四、问题总结:
 
  针对此次线上问题,应该总结:
  1. 关键业务节点完善报警机制
  2. 运维方面,nginx要健全健康检查
  3. 所有的脚本,使用官方提供的源码;网上找的脚本要进行测试
  4. 关键业务,增加机器
  5. 出问题先摘掉机器,以便于排查问题原因

 
五、扩展:
 
  关于fpm如何处理请求,可以参考文章《php-fpm解读-进程管理的三种模式》:http://www.jianshu.com/p/c9a028c834ff
 
六、其他:
 
fpm服务重启:/etc/init.d/php-fpm start/stop/restart
php-fpm执行kill下列命令后的结果: 
55566.png


-HUP会杀死进程
此时再去启动php-fpm服务时,报错端口被占用
 

-USR2顺利重新启动服务(更换了PID)
-USR1未做任何操作(PID未更新)
 
 
SIGTERM
程序结束(terminate)信号, 与SIGKILL不同的是该信号可以被阻塞和处理。通常用来要求程序自己正常退出,shell命令kill缺省产生这个信号。如果进程终止不了,我们才会尝试SIGKILL。
参考文档:http://blog.csdn.net/qq646232041/article/details/45642103